日本からシリコンバレーに渡った起業家の先駆であるお二人、吉川欣也氏とシバタナオキ氏（それぞれシリコンバレー歴22年、13年）は、書籍『テクノロジーの地政学 シリコンバレー vs 中国、新時代の覇者たち』を著すなど、スタートアップのエコシステムを俯瞰的に捉えるオピニオンリーダーとして知られています。
本特集では、お二人に、特に日米のギャップ、そして日本の大企業と起業家（予備軍）が何をすべきか、問題意識やアドバイスを伺いました。

スケールが大きなアメリカ

シバタ　最近、日米両方に投資しているベンチャーキャピタル（VC）の方に日本とアメリカでどちらが投資リターンが出ますか、と聞いたところ、日本よりアメリカのほうがはるかに投資リターンが得られると話していました。どういうことかと質問すると、アメリカではスタートアップにレイトステージ（上場が視野に入るような段階）でお金を出しても、例えば一株10ドル位でIPO（株式上場）をし、そこから50とか70ドルまで株価が上がるわけです（数千億円や兆円クラスの企業価値になる会社が多数）。IPO直前の企業価値が高いステージで投資しても、そこから10倍になったりします。
ところが日本だと、例えば100億円の企業価値でレイトステージにお金を入れると、上場しても300億円辺りの企業価値で足踏みして3倍くらいにしかならない。つまり、企業価値・株価という会社の値段の上がり方が日米で全然違う。これほど日米のスタートアップのスケーラビリティ（規模成長ポテンシャル）がズレていると、同じ論理で取り組むことは無理があると思います。

───吉川さんもシバタさんも、それだけスケールが大きなアメリカに移り住んでチャレンジしてきたわけですね。

吉川　そうですね。でも、別に日本人をやめてアメリカに来たわけでなく、日本が好きですが、野球でメジャーリーグに行くとか、Jリーグから海外に行く選手が増えていますが、ビジネスもアメリカに来て世界を目指す、でいいと思います。

シバタ　野球であれば、ダルビッシュ選手や大谷選手がメジャーに行くのはお金だけじゃなくて、オポチュニティ（機会）が大きく、より高いレベルでやりたいので自然なことだと思います。ゴルフの松山英樹選手、そして女子ゴルフ選手はたくさんアメリカに来ていますよね。若くて元気がある人、競争している世界でやっている人たちからすると当たり前の感覚でしょう。

投資も報酬も桁違い

吉川　通常、VCへの投資はベンチャー企業本体への直接投資ではなく、VCを介して投資をする機関投資家、事業会社のことを指して、LP（リミテッドパートナー）投資家と言いますが、日本ではLPからVCへの投資は一件100億円を超えることはまだまだ少なく、LP投資は一件数十億円にとどまっています。アメリカ的な規模で、シリーズA、B、C、IPO前と各ステージが上がるにつれて資金調達の規模も上がってきますが、それぞれのVC役割に合わせて、規模的な側面もカバーできれば、欧米のようにスタートアップへのインパクトは大きくなると思います。

───スタートアップへの総投資額で、日本はアメリカの100分の1という調査データもありますが、VCのファンドのサイズが日本はアメリカより一桁以上小さい。そのうち1社への投資はファンドのX％と上限があるので小粒な投資になります。

吉川　人への報酬もそうです。人材の取り合いが激化している今、社長よりも高給をオファーしてでも採用しなければと感じます。スタートアップは入社してから勉強しても間に合わないから即戦力が必要です。大企業では、CVC（コーポレートベンチャーキャピタル）でもDX（デジタルトランスフォーメーション）担当でも、社長の報酬の倍以上払って採っていくべきだと思います。スタートアップ企業との連携に取り組んでいる大企業は多いですが、スタートアップを買収すれば、当然、買われたスタートアップの創業者はそれなりの資産を持つことになります。買収した大企業の役員や社員と被買収スタートアップの創業者や役員の報酬バランスを考えていくと、旧来の社内制度に合わせるには無理が出てくるのは当然です。シリコンバレーのような場所でも、新規事業を社内から産み出すのに苦労しています。だからこそ、GoogleはYouTubeを買収して既存の事業に取り込み、 FacebookはInstagram買収し、サービスも組織も時代に合わせてインテグレーションしています。

シバタ　給料は、日米がズレている大きな要因でしょう。米国で上場企業のCEOをやったら年俸で1,000万ドル以上が当たり前。日本だとそんな経営者はごくわずかで、せいぜい1〜2億円とか一桁違う。ビジネスの実態として10倍差があるとは思いませんが、トップの報酬は10倍。スポーツでもメジャーで活躍すると10倍になる。

吉川　ソフトバンクグループでも、ニケシュ・アローラ（前副社長）氏やマルセロ・クラウレ（前副社長）氏に多額の退職金を払うなら、日本人チームにももっと報酬を払ってよい気がしますが、別扱いの外国人枠ですかね。

注：日本企業で１億円以上の報酬を得た役員は652人、10億円以上は8人（2022年6月末、東京商工リサーチ調べ）

専門人材が育つ米国

吉川　大谷選手がアメリカで大活躍していますが、ビジネスでもアメリカで上場する起業家が日本からどんどん出てくるといいと思います。しかし、アメリカの上場企業でCFO（財務）が務まる人、マーケティングやHR（人事）、CTO（技術）など要職に就ける人がどれだけいるでしょう。中国や韓国系のCFOはよく目にしますが、日本人はいない。将来、ビジネスのメジャーリーグであるアメリカで上場するスタートアップに日本人が何人いるのかもイメージしながら議論しないと。起業家だけ頑張れでなく、経営チームの皆さんがアメリカでやるには、と考えることが最近は多いです。

シバタ　アメリカに来て驚いたことが、キャリアパスの違いです。定まった役割の中でキャリアが積み上がっていく。例えば、上場企業のCFOをアメリカでやろうと思ったら、若いときからCFO系のキャリアパスをずっと上がってきて、ステップアップしながら転職していくわけです。営業や人事をやって、財務に来てからCFOになる日本企業でのキャリアはアメリカだとあり得ない。野球だったら、クローザー（抑え投手）はずっとクローザーなわけですよ。アメリカではそういうキャリアを持つ人材の厚みがあり、専門性が高いポジションでも採用しやすい。その役割でキャリアを作るという感覚が日本には薄く、新事業チームを作る上で問題だと感じます。

吉川　それからアメリカ企業にはよく、いい人事のお母さん役的（社員の悩みやトラブルをケアし、職場を良くする役回り）な女性がいますね。そんなに高い給料をもらっているわけではなく、週2〜3日くらいオフィスワークをきっちりやってくれます。日本ではそういう人がいないから、VCもスタートアップ各社をずっと見られないので、何かトラブルがあってもすぐ解決できない。それに、男がやるとうまくいかないことなどもあり、お母さん役は大切です。
日本は優秀な女性がたくさんいます。アメリカだと経理まで任せ難いですが、日本にはお金を預けても大丈夫な人たちも相当いるでしょう。夫が稼いでいて私は暇とか、子どもが自立したから手伝うわよ、といった方もいるでしょう。組織を落ち着かせてくれる人にいていただくことが日本でもできればと思います。

日本より高くても人気のアジアIT人材

───DXの流行もあって、エンジニアやプログラマーの採用が活況ですが、グローバルに見ると日本の給与水準はとても低いです。

シバタ　僕がお付き合いしている日本の上場企業ですが、東南アジアに開発拠点を作る会社が圧倒的に増えてきたように思います。昔は人件費が安いからということでしたが、今は人数が採れるからという理由に変わりました。日本だと人材が枯渇していて採れないから、会社の成長ペースに合わせるために、東南アジアでエンジニアを採用するという経営者が増えています。躊躇せず、日本のエンジニアよりも高い給与を東南アジアのエンジニアに払っています。昔の感覚とは大きく変わりました。

吉川　シリコンバレーやシアトルを含む友人数名がベトナムなど東南アジアに行ってエンジニア獲得に動いています。世界的な動きでしょう。

CVCをやる意味があるのか？

吉川　日本の大企業がCVCを起ち上げるとかで、「誰かいい人いませんか」という問い合わせもあります。パートナーについても、初めて聞く名前だけど大丈夫かなと思うこともあります。結構有名な会社でもそうです。

───おっしゃるとおりで、素人だらけというのが日本の実態です。CVCに適する人材の絶対数が足りない上、日本の大企業では経験を積んだ頃にジョブローテーションで違う部署へ行くので、日本全体としては供給不足が解消する見込みがありません。

吉川　なぜか日本の大企業がみなCVCを立ち上げるという流れになっているのが不思議です。それも中途半端な規模が多い。自社でやるよりVCにお金を出して、良さそうな会社が見つかれば直接投資をするという方法で良い気がします。

───良いVCを選んでLP投資家で参画して、そこから情報とか案件を吸い上げて投資をするという戦法ですね。

吉川　はい、それで良いと思いますが、かなり無理してやはりCVCを立ち上げていますね。相談も来ますが、手伝ってくれと言われても手伝いようがないのでほぼ全部お断りしています。CVCからスタートアップ側にお金が流れるのは悪い話ではないですが、若いスタートアップ企業の周りに素人CVCが混ざるとトラブルにならないか心配します。

戦略が際立つCVCとは？

───日本のCVCで、狙う領域やテーマなど戦略はありますかと聞くと、実はない・曖昧という企業さんが少なくありません。これは危険なことだと思います。

シバタ　グローバルではCVCからスタートアップ投資額は全体の2割程ですが、先日の対談でセールスフォース（クラウドサービス大手）とコインベース（暗号資産取引大手）の2つの戦略が明確な例を伺いました。セールスフォースと事業上のシナジーがあって、セールスフォースのエコシステムの中でアプリを作ってくれる企業に投資をする、とセールスフォースは明言しています。すると、セールスフォース用のアプリが増え、セールスフォースからの送客も期待できる、とシンプルにはっきりと伝えている。コインベースはクリプト（暗号資産）系しか投資しないと、とてもクリアです。日本ですとKDDIがわかりやすい。KDDIがユーザーである会社、あるいはKDDIはこういうプラットフォームがあるので、この周りで何かしたい会社に投資をします、と同様にはっきりしています。

吉川　私のスタートアップ（IP Infusion Inc.）にインテルが150万ドル投資しましたが、インテル製のネットワークプロセッサーを使っていたからです。同じ話ですね。

壁となる日本の制度

吉川　日本は、形は何となくできたように見えて、実はスタートアップのエコシステムに穴があります。例えばストックオプションですが、日本のスタートアップを見ると、オプション制度を最初は作らず、後から入社した人たちがいいオプションをもらっている。最初から汗をかいてきた人たちがオプションをほとんど持っていないこともあり、これはおかしい。アメリカのように、起業した当初からストックオプションの仕組みを導入しておいたほうがいい。

シバタ　一番つらいときに頑張った人よりも、後で入社した人が儲かるなんて、とんでもない仕組みだと思います。

吉川　頑張った社員たちが、株を持たずに途中で辞めているのが当たり前というのは違和感がある。上場するときに変な株主がいるとまずいとか、辞める人の株は回収しなさいと言う日本のアドバイザーがいますが、辞めた人を全て悪者にせず逆に感謝する方がいいと思います。そもそもストックオプションは、右も左も分からない若者についてきてくれる人事や総務担当のお母さん役を含め、起業直後の苦労する時期に1、2年頑張ったフルタイム、パートタイムのエンジニアや営業、マーケティングなどに出すものです。会社が成長して社の人材ニーズと合わなくなって辞めてもらうこともありますが、ストックオプションを取り上げたりはしません。

───昔の銀行の延長上というか性悪説で、本来のスタートアップ文化とは異なる制度が残っている感じですね。

吉川　アメリカが全部いいとは思いませんが、ストックオプションも企業会計も、日本の古いしがらみに無理やり合わせているケースが増えている気がして、時代に合わせて柔軟にアップデートしているアメリカになるべく合わせてほしい。

日米で活動し、グローバルのスタートアップと日本の大企業をよく知る、WiLパートナー久保田雅也氏に、日米の違いや日本のスタートアップと大企業へのヒントについて伺いました（WiLは東京とシリコンバレーを拠点に19億ドル＝約2,000億円超のファンドを運用するほか、大企業のオープンイノベーション支援や人材育成など幅広く活動する複合組織）。

日米で異なる起業の WhatとHow

久保田　WhatとHow、ドメスティック対グローバル、アカデミックとの距離、という三つの点で日米は異なります。 
海外、特にアメリカでは、起業はWhatから入ることが多い。自分が一生かけて解決したいという課題を先に決めて、方法は走りながら考える。日本は、How、つまり方法論から入る起業家が多い。どうやってマネタイズするかとか、マーケットのどこが空いているかとか、ビジネスモデルの議論が多い印象です。

───アメリカではなぜそうなのでしょう。

久保田　アメリカでは平均や普通は「負け」。スタートアップは突出した1パーセントの例外にならないと、お金も人も惹き付けることはできません。アメリカでは、お金を稼ぎたいだけの人には他に選択肢がたくさんあります。そうした人材市場で、自分の時間を掛ける価値のある課題＝Whatが弱いと優秀な人は来ません。言い換えれば、起業家のパッションや強烈なストーリーによって、優秀な人材が引き寄せられる。だから、アメリカではぶっ飛んだ起業家が出てくるんだと思います。
その課題を解決するのに、なぜ自分が一番適しているのか。つまりProduct Market Fit（プロダクトと市場のフィット）の前にFounder Problem Fit（課題と起業家のフィット）です。「儲かりそう」「伸びそう」だけでは、アメリカのような大きな市場では誰かが参入していて競合がいます。その人にしか見えない課題の解像度と、自分だからこそ一生かけてもやり切る腹落ち感が求められます。　Web3^※1もそうですが、こういう世界にしたいとまず旗を立て、ミッション・ドリブン型で、山の登り方はそれから考える。なので、やりたいことを一言で表現できるシンプルさがあります。Googleは「あらゆる情報を整理し、アクセス可能にする」、Facebookは「世界中の人々を繋ぐ」。どちらも様々な事業を手がけていますが、やろうとしていること、向かっている先は変わらないし、課題もミッションもシンプルです。
※1：Web3　ブロックチェーンを使った分散型の、いわばインターネットの第3世代。

───なぜ日本ではこうならないのでしょう。

久保田　日本は一般に便利で、安全で、普通に生きていて特に困ることがありません。みな銀行口座を持てるし、医療も健康保険も広く行き届いている。一方、アメリカは与信が全然なくて銀行口座を持てず、金融的にはじかれた人が数千万います。歯医者に行くだけで何十万円、救急車で病院に担ぎ込まれたら何百万円とか、いろいろ社会が壊れているわけです^※2。日本はすごいコストを掛けて社会的な弱者を救っているため、普通に生きるだけなら課題を感じることが少ない。なので、強烈に解決したい課題＝Whatがあまり出てこず、Howに寄るのが多いのだと思います。
※2：アメリカの自己破産の6割以上は医療費が原因である。

───すると日本のスタートアップの現実はアメリカと似て非なるものかと。

久保田　日本でよく話題になるのは「今後伸びる領域は何か」。最適なタイミングと空白な市場に良いものを投入することが成功ルールです。日本では、「これは」という手応えがあるまでいろいろ試すケースが多い。
アメリカでももちろんピボット（軌道修正）はありますが、登ろうとする山は変わらず、山の登り方が変わる。もしゴールが変わると、そのストーリーで集めたチームや株主とは話が合わなくなるので、アメリカでは会社を清算します。全く別の事業にシフトして延命することはありません。

ドメスティック対グローバル

───日本がガラパゴス化して、ビジネス機会を逃しているのでは。

久保田　島国的な要素、つまり日本で起業すると日本市場でというのがメインになってきます。国内にそこそこ大きな市場があって、日本の強みを生かせればグローバルに行けるという迷信がありますが、これはハードウェアの成功体験を引きずる日本人の勘違いだと思います。家電やクルマなど技術の強みと品質が生きた世界とロジックや標準化が重要で、言語や業務の特殊性が障害になるソフトウェアでは状況が違う。日本という市場で勝ち、日本という特長を生かそうとするほどガラパゴス的になります。

───「日本」に囚われているということですね。

久保田　最初から世界を見据えてユニバーサルな課題を捉えているか、日本独特の課題を起点として内向きからグローバルに行こうとするのかは、大きく違います。日本のスタートアップで外国人のCTOや社外取締役がいるケースは皆無ですし、コミュニケーションもほぼ日本語。それでグローバルに行くのは難しい。海外市場は日本市場の地続きの先にあるのではなく、グローバル担当を採用してプロダクトを現地化すれば済むものではない。カルチャーや組織を根本から生まれ変わらせるくらいの変更が必要です。
頭では分かっていても、アメリカと日本は本当に競争環境が全く違います。日本の10倍、100倍ぐらい競合がいてしのぎを削っているわけです。「フォーカスしろ」とスタートアップはよく言われますが、日本だとフォーカスしすぎると市場が小さくなってしまうので、なんだかんだ全部やろうとしますよね。その発想で米国進出すると死にます。とにかく特徴を出す、ニッチにフォーカスして、その小さな市場を取り切ること、徹底的に尖ることが大事。英語圏でプロダクトを出すメリットは、世界で見るとそのニッチでも十分に市場があることなんですよね。

───人材について、国内とグローバル発想では全く異なりますね。

久保田　アメリカでスタンフォード大学のコンピューターサイエンス専攻の新卒だと年俸25〜30万ドル、つまり初任給は年4,000万円です。日本でエンジニアの初任給は年600〜700万円でしょう。いまや、日本はベトナムやフィリピンと同じ「オフショア」です。とても安くて優秀な人材がここにいるということです。
　しかしこれはチャンスにも映る。シリコンバレー純血で数千万円の新卒を雇って札束を燃やしながら走るスタートアップと比べたら、日本に開発拠点を置いて海外本社とハイブリッドでやるメリットは結構あると思います。

───若い起業家の意識は変わってきていますか。

久保田　海外で成功したスタートアップや起業家が出てくれば、彼らがロールモデルとなって、起業家を目指す日本の若者に刺激と夢を与えていくはず。Jリーグで目立つより、海外のクラブで活躍した方が別格な選手として見られるように、日本には海外での成功を賞賛する文化がある。これは起業家に対しても同じと思います。最近の若手はグローバル志向の起業家も多く、日本はエンジニアも質が高い。足りないのはスタートアップを取り巻くエコシステム、我々のようなVCを含めた支援者層の厚みや、それを支える制度や環境ではないかと思います。

アカデミアがスタートアップの一部

久保田　チーム編成というか、起業の経緯も違いがあります。アメリカだと、大学の先生が一旦休学してスタートアップを手伝うなど、アカデミアとビジネスの距離が非常に近い。Yコンビネーター（米国の著名なスタートアップ・アクセラレーター）のプレゼンでも、チームに著名大学の教授やリサーチャーが入っているのもたくさんあって、起業家か先生か分からないような人が大量にいます。
彼らは、技術を社会実装するという観点でスタートアップを捉えています。アカデミックを放り出して金儲けに走っているのでなく、研究成果や知財を社会にすり合わせる挑戦を起業家と一緒にやっている。それがもし失敗したら、またアカデミアに戻る。
Googleも創業者たちがページランクというアルゴリズムを発明しましたが、特許はスタンフォード大学に帰属しています。あのGoogleも大学発のスタートアップであり、その後もアカデミアの研究成果やそれをもとにしたスタートアップを取り込んでいます。
日本の場合、起業家にはなりたくない、本当は得意な研究や技術に没頭していたいけど、仕方なく研究者が見よう見まねで社長をやっているケースが多い。ビジネスサイドが強い人との出会いで、一緒に起業するような状況が産めればもっとスタートアップの数を増やせると思います。